小飞哥

正在影响中国管理的10大职业经理人

深圳万科董事长王石

    NO1、王石

    职位：万科集团董事长

    影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化

    经验与策略：

    1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：

    1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，zai再到近几年的3+x全国战略扩张。王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

    2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

    3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

    标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。被称为“中国第一职业经理人”。

    局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。

 

 

    NO2、马蔚华

    职位：招商银行行长

    影响关键词：金融产品创新电子银行新国企领导典范

    经验与策略：

    1、依靠创新后发先至：从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等，马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察于率先大胆出击创新，从一卡通功能、网上银行到零售银行，步步领先。招行在全国只有460多个网点，相对4大行上万家，劣势巨大，马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理，实现全国通存通兑，并发展网上银行、电子商务，利用无所不在的互联网优势，抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户，现在靠帮助资产增值争夺未来客户。

    2、独特的资本观与人才观：马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效，引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突，可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工，成功地打造了招行信用卡领先地位。

    3、官商作风的扬弃：央行官员出身的马蔚华，没有一般国有银行的官商作风，亲自去拉大客户，频频现身媒体为招行做秀，是新国企领导的典范。

    标杆效应：

    一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准，信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。被评为2006表现最佳企业家

    局限与挑战：

    大企业病，官僚习气，国企习气，正随招行迅速长大而出现，马蔚华迫切需要学习杰克.韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能，在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。

 

联想集团董事会主席杨元庆

    NO3、杨元庆

    职位：联想集团董事长

    影响关键词：全球化并购整合接班

    经验与策略：

    1、成功反击戴尔模式：在戴尔直销模式进攻下，联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式，即联想人员直接服务沟通大客户，交易仍然有渠道去做，把直销和分销有效结合，成功反击了戴尔的进攻。

    2、整合构建国际化团队和开展全球化经营：在柳传志等都不是很确定的情况下，杨元庆坚持并购IBM的PC业务。新联想董事会成员中，三分之一来自于美国和欧洲，三分之一来自中国香港。在发现史蒂夫•沃德不是很胜任CEO情况下，成功在美国更换CEO。“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。

    3、成功接过老一代企业家的班：中国企业的接班人往往没有好结果，杨元庆凭借其把联想企业利益放在第一位，“坦诚、尊重和相互妥协”，赢得柳传志的信任，成功接班。

    标杆效应：

    “交易型+关系型”的混合销售模式，受到广泛学习；联想集团不仅在产品、营销网络实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化，打开中国企业国际化的视野。

    局限与挑战：

    跨文化领导，全球化经营，与美国政府沟通，是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代，摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影，确立个人未来商界领袖地位，以及联想代代传承的职业经理人制度，需要更多业绩和企业管理思想的证明。

 

潘刚

    NO4、潘刚

    职位：伊利集团董事长兼总裁

    影响关键词：危机管理社会责任

    经验与策略：

    1、快速反应的危机管理能力：2004年底，伊利郑俊怀被拘的高管危机爆发后，潘刚临危受命，不采用“封锁消息”的错误建议，成功化解危机。

    潘刚消除恐慌的独到经验

    利益相关者策略

    内部1、连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，有效沟通

    2、明确的“争创开门红”的季度工作目标

    3、各事业部员工必须提出合理化建议

    媒体敞开大门让记者采访，高管层集体会见记者

    投资者危机爆发仅6天，邀请全国基金经理及大股东到内蒙召开投资者见面会

    渠道召开伊利有史以来规模最大的1000人经销商大会，高层集体亮相

    银行证明现金流不减反增，邀请现场参观

    政府请呼市领导出面撑腰

    2、强调企业社会责任导向：认为社会责任不仅是捐赠，而是帮助奶农们改变了以往单靠种植农作物为生的生存方式，走上了‘种草—养牛—卖奶’、‘养牛—牛粪还原土地—种草’的良性循环之路，保护生态。

    标杆效应：

    伊利危机处理模式，被其它快速消费品企业广泛研究总结借鉴。

    局限与挑战：

    蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销，在奥运营销大战中，潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样，西部地区的国企体制，在给潘刚带来资源的同时，也会带来很多限制。